Verlustaversion: Aufräumen statt Wachstum

Neulich saß ich mit einem Klienten zusammen, der vor einer klassischen Management-Zwickmühle stand: Sollte er das begrenzte Budget lieber in das Neue investieren, also Entwicklung, Marketing und Wachstum, oder in das Aufräumen, also Stammdatenqualität, Service-Prozesse und Produktstabilität?

Rational betrachtet scheint das Neue attraktiver. Es verspricht Gewinne, Sichtbarkeit, Fortschritt. Das Aufräumen klingt nach Pflichtübung, nach Rückwärtsgewandtheit, nach dem Eingeständnis, dass etwas nicht funktioniert. Kein Manager schmückt sich gern damit, dass er das Budget für die Bereinigung von Stammdaten ausgegeben hat.

Und doch gibt es einen guten Grund, genau das zu tun. Dieser Grund liegt in der Art, wie Menschen Gewinne und Verluste empfinden. Er ist einer der am besten erforschten Effekte der Verhaltensökonomie.

Warum Verluste doppelt so schwer wiegen wie Gewinne

Daniel Kahneman und Amos Tversky haben 1979 in ihrer bahnbrechenden Arbeit zur Prospect Theory nachgewiesen, dass Menschen Verluste psychologisch etwa doppelt so schwer empfinden wie Gewinne gleicher Größe. Wenn Sie 1.000 Euro gewinnen, freuen Sie sich. Wenn Sie 1.000 Euro verlieren, ist der damit verbundene Schmerz ungefähr doppelt so groß wie die Freude über den Gewinn. Kahneman erhielt für diese Forschung 2002 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften.

Richard Thaler hat dieses Prinzip in seinem Buch Misbehaving (2015) weitergedacht und auf alltägliche Entscheidungen angewandt. Eine seiner zentralen Beobachtungen: Menschen empfinden mehrere kleine Verluste als deutlich schmerzhafter als einen einzelnen Verlust gleicher Gesamthöhe. Vier Abbuchungen über je 250 Euro fühlen sich schlimmer an als eine einzelne Abbuchung über 1.000 Euro.

Die Wertfunktion der Prospect Theory verläuft dabei nicht linear. Im Bereich der Gewinne flacht die Kurve ab: Der Unterschied zwischen 1.000 und 2.000 Euro Gewinn fühlt sich kleiner an als der zwischen 0 und 1.000 Euro. Im Bereich der Verluste ist die Kurve steiler und verläuft konvex: Verluste schmerzen anfangs stark und der Schmerz nimmt mit jeder weiteren Einheit zu. Diese Asymmetrie zwischen Gewinnen und Verlusten ist der Kern der Verlustaversion.

Die Pauschalreise-Logik im Business

Ein einleuchtendes Beispiel aus dem Alltag: die Urlaubsreise. Wenn wir Flug, Hotel und Mietwagen einzeln bezahlen, spüren wir jedes Mal den Schmerz der Abbuchung. Eine Pauschalreise bündelt alle Kosten in eine einzige Zahlung, also in einen einzigen Schmerzmoment. Deshalb sind viele Menschen bereit, für eine Pauschalreise sogar mehr zu bezahlen als für die Einzelbuchung. Der objektive Preis ist höher, das subjektive Erleben ist angenehmer.

Übertragen auf die Industrie: Ein Kunde, der ein Produkt kauft und danach vier kleine Service-Probleme erlebt, einen Stammdatenfehler, eine Lieferverzögerung, einen Defekt und eine umständliche Reklamation, empfindet diese vier einzelnen Verluste als verheerend. Selbst wenn das Produkt an sich gut ist und der Gesamtschaden gering bleibt, ist die Kundenbeziehung massiv beschädigt. Denn vier kleine Verluste schmerzen mehr als ein großer.

Was das für Budgetentscheidungen bedeutet

Für das Gespräch mit meinem Klienten ergab sich daraus eine klare Logik.

Da ein Kunde durch Verluste doppelt so schnell unglücklich wird, wie man ihn durch Gewinne glücklich machen kann, ist es wirtschaftlich klüger, in die Fehlervermeidung zu investieren als in die Neukundengewinnung. Ein verlorener Kunde durch schlechte Qualität wird erst durch zwei neue Kunden kompensiert, emotional wie wirtschaftlich. Ich plädiere in Budget-Diskussionen deshalb oft dafür, die Investition in die Milderung und Vermeidung von Problemen mindestens gleichzugewichten mit der Investition in Wachstum.

Diese Logik spiegelt sich auch im Net Promoter Score (NPS) wider, der heute in vielen Unternehmen als zentrale Kundenzufriedenheitskennzahl gilt. Im NPS zählen nur die 9er und 10er als Promotoren. Alles von 0 bis 6 gilt als Detraktoren, als aktive Kritiker. Die Skala ist bewusst asymmetrisch: Man muss außergewöhnlich gut sein, um die Schäden auszugleichen, die eine mittelmäßige oder schlechte Erfahrung hinterlässt.

Bevor Sie in neues Marketing investieren

Die Frage, die ich Führungskräften in solchen Momenten stelle: Kennen Sie Ihre Qualitätskosten? Wie viel Geld verbrennt Ihr Unternehmen aktuell damit, Fehler zu korrigieren, die durch schlechte Stammdaten, mangelnde Prozessqualität oder instabile Produkte entstehen?

In vielen Unternehmen sind diese Kosten erstaunlich hoch, aber sie tauchen in keiner Budgetpräsentation auf. Sie verteilen sich auf Service-Abteilungen, auf Nacharbeit in der Produktion, auf Sonderkonditionen für verärgerte Kunden. Sie sind unsichtbar, aber sie sind real.

In meinem Artikel Mut zur großen Zahl beschreibe ich, warum Führungskräfte den Mut brauchen, unbequeme Zahlen offen anzusprechen. Auch hier gilt: Die Entscheidung, zuerst aufzuräumen und dann zu wachsen, fühlt sich weniger glamourös an als die Entscheidung für ein neues Produkt oder eine neue Kampagne. Aber sie ist in vielen Fällen die wirtschaftlich klügere.

Aufräumen als Führungsentscheidung

Erfolge beflügeln uns. Neue Produkte, neue Märkte, neue Kunden erzeugen Energie und Sichtbarkeit. Aber ungelöste Probleme binden überproportional viel emotionale und wirtschaftliche Energie, bei Ihnen, bei Ihrem Team und bei Ihren Kunden.

Wenn Sie also zwischen dem Glänzenden und der Basisarbeit schwanken, denken Sie an Kahneman und Tversky: Den Schmerz eines verlorenen Kunden heilen Sie erst durch zwei neue Kunden wieder ein. Vielleicht ist das Aufräumen also der mutigere Schritt. Und mit Sicherheit der profitablere.

Weiterführendes

• Daniel Kahneman & Amos Tversky: Prospect Theory (Econometrica 1979) – Originalarbeit zur Verlustaversion, für die Kahneman 2002 den Nobelpreis erhielt.
• Richard Thaler: Misbehaving (W. W. Norton 2015) – Thalers Anwendung der Verhaltensökonomie auf alltägliche und unternehmerische Entscheidungen. Nobelpreis 2017.
• Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow (2011) – Zugängliche Darstellung der Prospect Theory, insbesondere Kapitel 26.