Maslows Hammer: Werkzeugkoffer erweitern

Erfolge fühlen sich gut an. Wenn wir eine komplexe Herausforderung mit einer Mischung aus Wissen, Können und einer Prise Glück meistern, speichert unser Gehirn diesen Lösungsweg als Erfolgsformel ab. Beim nächsten Problem greifen wir reflexartig auf genau diese Formel zurück. Meistens funktioniert das. Manchmal wird es zum Problem.

Der Psychologe Abraham Maslow beschrieb diesen Mechanismus 1966 in The Psychology of Science mit einem Satz, der seitdem als „Maslows Hammer" oder „Law of the Instrument" bekannt ist:

„Ich glaube, es ist verlockend, wenn das einzige Werkzeug, das man hat, ein Hammer ist, alles so zu behandeln, als ob es ein Nagel wäre."

Warum jeder Coach seine Lieblingswerkzeuge bevorzugt

Im Coaching erlebe ich regelmäßig, wie erfahrene Führungskräfte in Krisensituationen reflexartig auf die Strategien ihres größten vergangenen Erfolges zurückgreifen. Sie erkennen in einem neuen Problem die Muster des alten, gewichten die Aspekte stark, die ihnen bekannt vorkommen, und spielen die abweichenden Details herunter.

Daniel Kahneman hat diesen Mechanismus in Thinking, Fast and Slow als Eigenschaft unseres „System 1" beschrieben: das schnelle, intuitive Denken, das auf Mustererkennung basiert und mentale Abkürzungen nimmt, um Aufwand zu vermeiden. In stabilen Umgebungen ist das effizient. In neuen Situationen, in denen die alten Muster nicht mehr passen, führt es systematisch in die Irre.

In der Kognitionspsychologie wird dieser Effekt als „Einstellung Effect" bezeichnet: Die mentale Einstellung auf einen bestimmten Lösungsweg verhindert, dass wir alternative Wege überhaupt in Betracht ziehen. Wir sehen den Nagel, weil wir den Hammer in der Hand haben.

Wenn der Vertrieb für das Produkt büßen soll

Ein Beispiel aus meiner Praxis. Ich war in ein Projekt involviert, bei dem die Diagnose des Kunden bereits feststand, als ich dazukam: „Der Umsatz bricht ein, weil der Vertrieb unfähig ist, das neue Portfolio zu verkaufen."

Mein Auftrag war es, den Vertrieb zu „reparieren". Die Analyse zeigte ein völlig anderes Bild. Das Unternehmen hatte bei einer Technologieumstellung auf die falschen Produkteigenschaften gesetzt. Es war, als hätte ein Smartphone-Hersteller alles auf die Lautsprecherqualität gesetzt, während der Markt nach besseren Kameras verlangte.

Der „Hammer" des Managements war in diesem Fall die Überzeugung: Wenn der Umsatz sinkt, liegt es am Vertrieb. Dass das Problem im Produktmanagement lag, also bei denjenigen, die den Auftrag gegeben hatten, blieb bis zur ergebnisoffenen Analyse unsichtbar. Die Menschen, die das Problem definiert hatten, waren Teil des Problems. Aber sie sahen es nicht, weil ihr Hammer sie daran hinderte, nach etwas anderem als einem Nagel zu suchen.

In meinem Artikel über das Johari-Fenster beschreibe ich den „blinden Fleck" als Quadranten, der für andere sichtbar, für einen selbst aber verborgen ist. Maslows Hammer ist im Grunde ein blinder Fleck auf der Methodenebene: Man sieht die eigene Befangenheit nicht, weil man mittendrin steckt.

Wie man den Hammer-Reflex überwindet

Charlie Munger, der langjährige Partner von Warren Buffett, hat in Poor Charlie's Almanack (2005) eine elegante Antwort auf Maslows Hammer formuliert: Multidisziplinarität. Wer ein breites Repertoire an mentalen Modellen aus verschiedenen Disziplinen besitzt, hat per Definition mehr Werkzeuge und wird weniger anfällig für den Hammer-Reflex.

Für die Führungsarbeit leite ich daraus drei Hebel ab.

Der erste ist Objektivität vor Intuition. Intuition ist wertvoll, aber sie ist oft die Summe unserer vergangenen Erfahrungen und damit systematisch verzerrt in Richtung dessen, was wir schon kennen. In neuen Krisen brauchen wir eine ergebnisoffene Analyse, bevor wir zum Werkzeug greifen. Eine saubere Situationsanalyse, die auch die Möglichkeit einschließt, dass das Problem woanders liegt als vermutet, ist der erste Schritt aus dem Hammer-Reflex heraus.

Der zweite ist kognitive Diversität. Diskutieren Sie geplante Vorgehensweisen in Runden mit Menschen, die andere Werkzeuge in der Hand halten. Wer einen Schraubenzieher, eine Säge oder eine Zange mitbringt, wird Ihnen schnell sagen, dass Ihr Problem kein Nagel ist. In meinem Artikel First Who, Then What beschreibe ich, warum die Zusammensetzung des Teams wichtiger ist als die Strategie. Kognitive Diversität ist ein konkreter Grund dafür: Unterschiedliche Perspektiven verhindern, dass eine Gruppe gemeinsam in denselben blinden Fleck läuft.

Der dritte ist Szenarien-Denken. Akzeptieren Sie niemals nur einen Lösungsweg. Verlangen Sie mindestens zwei Alternativszenarien. Das zwingt das Gehirn, aus der Komfortzone der gewohnten Erfolgsformel auszubrechen. Allein das Durchdenken von Alternativen unterbricht den Hammer-Reflex und öffnet den Blick für andere Werkzeuge.

Den Werkzeugkoffer erweitern

In meinen Coachings arbeiten wir daran, den Werkzeugkoffer zu erweitern. Es geht dabei selten darum, den Hammer wegzuwerfen. Er ist ein nützliches Instrument, das seinen Platz hat. Es geht darum zu lernen, wann man ihn weglegen muss. Und das beginnt mit der Bereitschaft, eine einfache Frage ehrlich zu beantworten:

Welches Werkzeug ziehe ich gerade am liebsten aus dem Koffer? Und passt es wirklich zum aktuellen Problem?

Weiterführendes

• Abraham H. Maslow: The Psychology of Science (Harper & Row 1966) – Originalwerk, in dem Maslow das „Law of the Instrument" formuliert.
• Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow (Farrar, Straus and Giroux 2011) – Forschung zu System 1 und System 2: warum wir zu mentalen Abkürzungen neigen.
• Charlie Munger: Poor Charlie's Almanack (Walsworth 2005) – Mungers Plädoyer für Multidisziplinarität als Gegenmittel gegen den Hammer-Reflex.