Executive Coach mit Führungserfahrung

In meiner Ausbildung zum systemischen Coach habe ich einen Grundsatz gelernt, der in der Coaching-Welt fast den Status eines Glaubenssatzes hat: Der Coach ist wie ein weißes Blatt Papier. Er bringt keine eigenen Inhalte ein. Er vertraut darauf, dass der Klient der Experte seiner eigenen Lösung ist. Der Coach stellt Fragen, schafft Raum, begleitet den Prozess, aber er berät nicht, bewertet nicht, und gibt keine Empfehlungen.

Das ist ein wichtiger Grundsatz. Und er stimmt, als Grundhaltung.

Aber in der Arbeit mit Führungskräften auf Senior-Ebene habe ich erfahren, dass er allein nicht ausreicht.

Was Führungserfahrung im Coaching verändert

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Vorstand erzählt mir in der Sitzung, dass sein Unternehmen vor einer Matrixreorganisation steht, bei der zwei Berichtslinien zusammengeführt werden sollen, während gleichzeitig ein Post-Merger-Integration-Prozess läuft und der Aufsichtsrat auf Quartalsergebnisse drängt.

Wenn ich als Coach an dieser Stelle fragen müsste: „Was genau ist eine Matrixorganisation?", dann ist die Sitzung emotional vorbei. Die Frage selbst ist legitim. Sie zwingt den Klienten aber, seine Welt erst zu erklären, bevor er an seinem eigentlichen Anliegen arbeiten kann. Das kostet Zeit, Energie und vor allem: Vertrauen.

Weil ich selbst als SVP, als CDO und als Unternehmensgründer in genau solchen Situationen gestanden habe, in Vorstandsentscheidungen, in Reorganisationen, in internationalen Matrixstrukturen, habe ich sofort ein Bild, wovon mein Klient redet. Ich muss nicht nachfragen, was eine doppelte Berichtslinie bedeutet. Ich weiß, wie sich eine Post-Merger-Integration anfühlt. Ich kenne den Druck, der von einem Aufsichtsrat ausgeht.

Dieses sofortige Verstehen schafft etwas, das schwer zu erzeugen ist: eine gemeinsame Sprache. Und eine gemeinsame Sprache ist die Voraussetzung dafür, dass der Klient sich schnell öffnet und wir an den eigentlichen Themen arbeiten können, statt die Sitzung mit Kontexterklärungen zu verbringen.

Die theoretische Spannung

In der Coaching-Lehre gibt es zu dieser Frage eine echte Kontroverse. Die systemische Schule betont: Der Coach soll keine inhaltliche Expertise einbringen, weil er sonst Gefahr läuft, seine eigenen Lösungen auf den Klienten zu projizieren. Das ist ein berechtigter Einwand. Wer zu schnell aus eigener Erfahrung antwortet, hört auf zuzuhören.

Gleichzeitig hat Edgar Schein, der verstorbene MIT-Professor und einer der einflussreichsten Denker im Bereich Organisationsentwicklung, in seinem Konzept der Process Consultation drei Rollen beschrieben, die ein Berater einnehmen kann: die des Prozessberaters (der dem Klienten hilft, sein Problem selbst zu lösen), die des Experten (der Fachwissen einbringt) und die des Diagnostikers (der analysiert und Empfehlungen gibt).

Scheins zentrale Einsicht war: Die effektivste Hilfe entsteht nicht durch das rigide Festhalten an einer einzigen Rolle, sondern durch die Fähigkeit, bewusst und transparent zwischen diesen Rollen zu wechseln, je nachdem, was der Moment verlangt. Der Schlüssel liegt im Wort bewusst. Es geht nicht darum, unkontrolliert zwischen Coaching und Beratung hin- und herzurutschen. Es geht darum, den Wechsel als professionelle Entscheidung zu vollziehen und für den Klienten transparent zu machen.

Der konkrete Moment des Rollenwechsels

In meiner Praxis passiert dieser Wechsel regelmäßig. Ein typischer Ablauf sieht so aus:

Wir arbeiten an einem Anliegen, systemisch, fragend, prozessbegleitend. Ich bin in der Coaching-Rolle. Der Klient entwickelt seine eigenen Erkenntnisse, findet seine eigene Richtung. Das ist der Normalzustand.

Dann kommt ein Moment, in dem der Klient mich direkt fragt: „Thomas, wie schätzt du die Lage ein? Was würdest du an meiner Stelle tun?"

An dieser Stelle sage ich explizit: „Darf ich hier kurz den Hut wechseln? Ich würde dir jetzt nicht als Coach antworten, sondern aus meiner Erfahrung als Führungskraft."

Das klingt nach einer kleinen Geste. Aber sie ist entscheidend. Sie markiert den Rollenwechsel für beide Seiten. Der Klient weiß: Was jetzt kommt, ist keine Coaching-Frage, sondern eine Einschätzung aus Erfahrung. Und ich weiß: Ich spreche jetzt als jemand, der ähnliche Situationen erlebt hat, nicht als neutraler Prozessbegleiter.

Nach dem Exkurs kehren wir bewusst in die Coaching-Rolle zurück. Oft sage ich dann: „Das war meine Perspektive. Was macht das mit dir? Was davon passt, was nicht?" Damit liegt die Entscheidung wieder beim Klienten, wo sie hingehört.

Was meine Klienten dazu sagen

Am Ende einer gemeinsamen Coaching-Reise, typischerweise nach drei bis neun Monaten, höre ich häufig ein Feedback, das mich in diesem Ansatz bestärkt. Klienten sagen mir, dass genau diese Verbindung es war, die für sie den Unterschied gemacht hat: die Kombination aus systemischem Coaching, das ihnen geholfen hat, ihre eigenen Lösungen zu finden, und dem Zugriff auf die Erfahrung eines Menschen, der ihre Welt aus eigener Anschauung kennt.

Nicht das eine oder das andere. Beides.

Das ist kein Zufall. Führungskräfte auf Senior-Ebene sind es gewohnt, mit exzellenten Gesprächspartnern zu arbeiten. Sie haben keine Geduld für jemanden, der das Terrain nicht kennt. Aber sie haben auch keinen Bedarf an jemandem, der ihnen sagt, was sie tun sollen, davon gibt es in ihrem Umfeld bereits genug. Was sie suchen, ist ein Sparring-Partner, der zuhört, die richtigen Fragen stellt, den Prozess begleitet, und im entscheidenden Moment eine fundierte Einschätzung geben kann, weil er selbst dort gewesen ist.

Was das nicht bedeutet

Dieser Ansatz hat klare Grenzen, die ich bewusst einhalte:

Ich gebe keine ungebetene Beratung. Der Wechsel in die Expertenrolle geschieht nur auf Einladung des Klienten, nie, weil ich glaube, es besser zu wissen.

Ich projiziere nicht. Meine Erfahrung bei Philips, bei Waldmann oder bei Lichtvision ist meine Erfahrung, nicht die meines Klienten. Was in meiner Situation funktioniert hat, muss in seiner nicht funktionieren. Deshalb kehren wir nach dem Perspektivwechsel immer in den Coaching-Modus zurück: Der Klient entscheidet, was er damit macht.

Ich verwechsle die Rollen nicht. Coaching und Beratung sind verschiedene Disziplinen mit verschiedenen Regeln. Die Kraft liegt nicht darin, die Grenzen aufzulösen, sondern darin, sie bewusst und transparent zu überschreiten, und wieder zurückzukehren.

Coaching mit Führungserfahrung: Kein Widerspruch, sondern Tiefe

Die Coaching-Lehre hat Recht: Der Klient ist der Experte seiner Lösung. Daran hat sich durch meine Erfahrung nichts geändert. Was sich geändert hat, ist die Tiefe, in der ich als Coach arbeiten kann. Weil ich die Sprache meiner Klienten spreche. Weil ich sofort verstehe, wovon sie reden. Weil ich die emotionalen Landschaften von Führung auf höchster Ebene aus eigener Erfahrung kenne.

Edgar Schein hat es so formuliert: Die effektivste Hilfe entsteht, wenn der Helfer seine eigene Haltung kennt, einschließlich seiner Vorurteile, seiner Erfahrungen und seiner blinden Flecken. Nicht indem er sie versteckt, sondern indem er sie bewusst einsetzt.

Das weiße Blatt Papier bleibt ein wichtiges Ideal. Aber ein Blatt, das die Handschrift von 15 Jahren Führungserfahrung kennt, kann manchmal mehr bewirken als eines, das leer bleibt.

Weiterführendes

• Edgar Schein: Helping (Berrett-Koehler 2009) – Scheins Plädoyer für eine reflektierte Helfer-Haltung im Coaching.