First Who, Then What: Mensch vor System

Es gibt ein Ergebnis aus der Managementforschung, das selbst die Forscher überrascht hat: Die erfolgreichsten Unternehmen definieren nicht zuerst ihre Strategie und suchen dann die passenden Leute. Sie machen es genau umgekehrt: erst die richtigen Menschen an Bord holen, dann gemeinsam die Richtung bestimmen.

Jim Collins nennt dieses Prinzip „First Who, Then What". Es ist der zweite Schritt in seinem Buch From Good to Great, das auf der systematischen Analyse von Unternehmen basiert, die den Sprung von ordentlich zu außergewöhnlich geschafft haben. Die Forscher hatten die umgekehrte Reihenfolge erwartet. Was sie stattdessen fanden, war eindeutig: Die entscheidende Variable war nicht die Strategie, sondern die Menschen.

Ich greife dieses Prinzip heraus, weil ich hier in meiner Karriere die größte Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis erlebt habe. Viele Führungskräfte stimmen dem Konzept sofort zu und handeln dann trotzdem anders.

Warum Unternehmen erst die Strategie und dann die Menschen wählen

In den meisten Unternehmen wird zuerst die Struktur festgelegt: Strategie, Organigramm, Ziele, Stellenbeschreibungen. Dann werden die offenen Positionen mit Führungskräften besetzt, die in ein enges Korsett aus geforderten Kompetenzen passen müssen: „Muss schon ein Backend-System aufgebaut haben." „Braucht Erfahrung im Online-Marketing." „Mindestens fünf Jahre Führungserfahrung in der Branche."

Manchmal werden verdiente Mitarbeiter belohnt oder bekommen eine Chance, sich in neuen Positionen zu beweisen. Das ist menschlich verständlich. Mit „First Who, Then What" hat es trotzdem wenig zu tun.

Was passiert, wenn man es umdreht

Ich habe Anfang des neuen Jahrtausends ein Projekt übernommen, das für mein Unternehmen strategisch wichtig war: Mit einem asiatischen Partner einen technologischen Durchbruch erzielen. Das „What", also das genaue Ziel, war bewusst nicht eng definiert.

Ich hatte zwei Wochen, um mir ein Team zusammenzustellen, mit dem ich nach Asien fliegen sollte. Ich suchte mir einen bei interkulturellen Herausforderungen erfahrenen Projektleiter, einen Systemarchitekten als Fachmann und einen Einkäufer aus unserer chinesischen Organisation. Gemeinsam haben wir die Anforderungen entwickelt und mit dem Team des Partners weiter geschärft.

Der entscheidende Punkt: Weil alle Teammitglieder die Ziele selbst mitgestalten konnten, haben sie sich vollständig mit ihnen identifiziert. Das ist kein weiches Gefühl, sondern ein harter Wettbewerbsvorteil. Denn was passiert, wenn man erst das Ziel festlegt, die besten Leute zur Erreichung genau dieses Ziels einstellt, und dann ändert sich der Markt? Teams, die das Ziel mitgestaltet haben, sind auch flexibler in der Anpassung.

Die Frage, die Collins nicht beantwortet

Collins' Forschung zeigt überzeugend, dass die richtigen Menschen wichtiger sind als die richtige Strategie. Aber er lässt eine Frage weitgehend offen: Was macht einen Menschen zum „richtigen" Menschen für eine bestimmte Organisation?

Die naheliegende Antwort, also Kompetenz, Erfahrung, Track Record, greift zu kurz. Je länger ich in Führungsteams mitgearbeitet habe, desto mehr bin ich überzeugt: Man benötigt Menschen mit Werten und Zielen, die zu den anderen Teammitgliedern passen. Das ist wichtiger als die eine oder andere spezifische Kompetenz, die man sich noch aneignen kann. Aber woher weiß man, welche Werte „passen"?

Hier kommt ein zweites Buch ins Spiel, das Collins' Prinzip in eine überraschende Richtung weiterdenkt.

Die Farben der Organisation

Frederic Laloux beschreibt in Reinventing Organizations die Entwicklungsstufen von Organisationen, von den ältesten Formen menschlicher Zusammenarbeit bis zu den modernsten. Jeder Stufe ordnet er eine Farbe zu:

Rot steht für impulsive Organisationen, in denen Macht durch Stärke und Angst ausgeübt wird. Die Metapher: ein Wolfsrudel. Der Chef entscheidet, der Rest folgt. Heute findet man diese Form noch in manchen Start-ups in der Frühphase oder in kriminellen Organisationen.

Bernstein steht für konformistische Organisationen mit strengen Hierarchien, klaren Rollen und stabilen Prozessen. Die Metapher: eine Armee. Jeder kennt seinen Platz, Abweichung wird nicht toleriert. Zu finden in Behörden, im Militär, in der katholischen Kirche, aber auch in vielen Traditionsunternehmen des Mittelstands.

Orange steht für leistungsorientierte Organisationen, die auf Wettbewerb, Innovation und Wachstum ausgerichtet sind. Die Metapher: eine Maschine. Talent ist die entscheidende Ressource, Karriere der Antrieb. Die meisten Konzerne operieren auf dieser Stufe, und die meisten meiner Klienten kommen aus diesem Umfeld.

Grün steht für pluralistische Organisationen, die Werte, Konsens und die Einbeziehung aller Stakeholder betonen. Die Metapher: eine Familie. Hierarchien bestehen fort, werden aber durch Partizipation und Werteorientierung abgemildert. Typisch für NGOs und wertegetriebene Mittelständler.

Teal (Petrol/Türkis) steht für evolutionäre Organisationen, die auf Selbstorganisation, Ganzheit und einen sich entwickelnden Purpose setzen. Die Metapher: ein lebendiger Organismus. Keine festen Hierarchien, keine starren Stellenbeschreibungen, stattdessen verteilte Autorität und fließende Rollen. Unternehmen wie Buurtzorg, Patagonia oder Morning Star operieren auf dieser Stufe.

Laloux betont, dass keine Stufe besser oder schlechter ist als die andere. Jede ist für einen bestimmten Kontext angemessen. Und die meisten Organisationen haben Elemente aus mehreren Stufen gleichzeitig.

Die Verbindung, die selten gezogen wird

Jetzt die Querverbindung, die ich in der Literatur kaum finde und die mich als Coach beschäftigt: Wenn Collins sagt „First Who, Then What", dann muss man fragen: „Who" für welche Art von Organisation?

Denn die Farbe der Organisation bestimmt fundamental, welcher Mensch dort aufblüht und welcher scheitert.

Ein Mensch, der in einer orangenen Leistungsorganisation brilliert, ehrgeizig, wettbewerbsorientiert, karrierebewusst, wird in einer teal-farbenen Selbstorganisation möglicherweise scheitern. Nicht weil er inkompetent wäre, sondern weil die Organisation etwas anderes von ihm verlangt: nicht Durchsetzung, sondern Loslassen. Nicht Kontrolle, sondern Vertrauen. Nicht individuelles Gewinnen, sondern kollektives Wachsen.

Umgekehrt wird jemand, der in einer grünen, werteorientierten Organisation aufblüht, also konsensorientiert, empathisch, geduldig, in einer orangenen Hochleistungskultur untergehen. Die Werte sind nicht falsch; die Organisation belohnt nur seine Art zu arbeiten nicht.

Das „Who" in „First Who, Then What" ist also keine absolute Kategorie. Es ist relativ zur Farbe der Organisation. Die richtigen Menschen für eine Armee sind andere als die richtigen Menschen für eine Familie. Und die richtigen Menschen für eine Maschine sind andere als die richtigen Menschen für einen lebendigen Organismus.

Was das für Führungskräfte bedeutet

Für Führungskräfte, die Teams zusammenstellen, hat diese Erkenntnis eine sehr praktische Konsequenz: Bevor Sie fragen, welche Kompetenzen und Erfahrungen ein neues Teammitglied mitbringen muss, fragen Sie sich, welche Farbe Ihre Organisation hat und welche Farbe sie haben will.

Wenn Ihre Organisation sich in einem Transformationsprozess befindet, etwa von Orange zu Grün oder von Grün zu Teal, dann brauchen Sie Menschen, die in der Lage sind, diesen Übergang mitzugestalten. Das sind oft nicht die Leute, die im alten System am erfolgreichsten waren.

Und wenn Sie neue Mitglieder für Ihr Team suchen, empfehle ich, bei der Auswahl besonders auf das eigene Bauchgefühl zu vertrauen. Manchmal passt eine Person nach den Fakten perfekt, aber nach dem zweiten Gespräch fühlt es sich nicht mehr gut an. Dieses Gefühl ist oft ein Signal dafür, dass die Werte nicht zur Kultur passen. Dann kann ich nur raten: Folgen Sie diesem Gefühl.

Genauso kommt es vor, dass beim Lesen eines Lebenslaufs ein gutes Gefühl entsteht, obwohl einige gewünschte Kriterien nicht erfüllt sind. Dann rate ich: Trotzdem treffen. Denn ein Team wird nur dann mehr als die Summe seiner Mitglieder, wenn ein Teamgeist entsteht, der eine Eigendynamik entfaltet. Diese Eigendynamik ist um Faktoren mehr wert als die individuelle Kompetenz des einzelnen Mitarbeiters.

Im Fußball sieht man das regelmäßig: Nominell schwächere Teams sind auf einmal unglaublich erfolgreich, während zusammengekaufte Kader voller Superstars die Champions League nicht gewinnen.

Weiterführendes

• Jim Collins: Good to Great / Der Weg zu den Besten (Campus 2011) – Quelle des Prinzips „First Who, Then What" aus der Forschung zu Spitzenunternehmen.
• Frederic Laloux: Reinventing Organizations (Vahlen 2016) – Offizielle Quelle zum Farb-Modell; die illustrierte Version ist ein guter Einstieg.
• Mein Buch Peter mag keinen Frosch zum Frühstück (Amazon) – Dieser Artikel basiert auf einem Kapitel daraus.