Hafenmeisterprinzip: Priorisierung im Druck

„Wir müssen alle Projekte gleichzeitig vorantreiben, sie sind alle Prio 1!"

Diesen Satz höre ich oft, wenn ich mit Entwicklungsleitern oder Geschäftsführern an der Effizienz ihrer Teams arbeite. Erst kürzlich saß ich mit dem technischen Leiter eines Maschinenbauers zusammen. Seine Leute waren am Limit, die Listen lang, die fertigen Produkte kamen nur tröpfchenweise am Markt an.

Ich habe ihm eine Geschichte erzählt, die auch in meinem Buch vorkommt: das Hafenmeisterprinzip. Die Metapher stammt aus dem Umfeld des Critical Chain Project Managements (CCPM) und veranschaulicht einen der wichtigsten Grundsätze von Eliyahu Goldratts Engpasstheorie: Konzentration schlägt Verteilung.

Drei Schiffe und die Logik des Wartens

Stellen Sie sich vor, in Ihrem Hafen liegen drei Schiffe. Alle drei Kapitäne haben es eilig und wollen so schnell wie möglich wieder in See stechen. Sie haben drei Entladeteams zur Verfügung. Jedes Team braucht alleine drei Tage für ein Schiff. Gemeinsam schaffen sie es in einem Tag.

Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten.

Die erste ist der Standard-Reflex: Jeder Entlader schnappt sich ein Schiff. Alle arbeiten parallel. Ergebnis: Alle drei Schiffe sind nach drei Tagen fertig. Kein Kapitän muss warten, alle werden gleichzeitig bedient. Klingt fair.

Die zweite ist das Hafenmeisterprinzip: Alle drei Teams entladen erst das erste Schiff, dann das zweite, dann das dritte. Schiff eins sticht nach Tag eins in See. Schiff zwei nach Tag zwei. Schiff drei nach Tag drei.

Die Gesamtzeit ist in beiden Fällen drei Tage. Entscheidend ist die Liegezeit. Bei der parallelen Variante liegen die Schiffe insgesamt neun Tage im Hafen (dreimal drei). Bei der sequentiellen Variante sind es nur sechs Tage (eins plus zwei plus drei). Ein Drittel weniger.

Wenn diese Schiffe für dieselbe Reederei fahren, ist die sequentielle Variante die einzig logische Wahl. Jedes Schiff, das früher ausläuft, verdient früher Geld. In der Produktentwicklung bedeutet das: Ein fertiges Produkt generiert Umsatz, während ein „fast fertiges" Projekt nur Kosten verursacht.

Goldratts Engpasstheorie: Das Fundament

Das Hafenmeisterprinzip ist eine Veranschaulichung eines tieferliegenden Prinzips: der Theory of Constraints (Engpasstheorie) des israelischen Physikers und Managementtheoretikers Eliyahu M. Goldratt. In seinem Bestseller The Goal (1984) formuliert Goldratt eine zentrale Erkenntnis: In jedem System gibt es genau einen Engpass, der den Durchsatz des gesamten Systems bestimmt. Jede Verbesserung an einer anderen Stelle ist wirkungslos, solange der Engpass nicht adressiert wird.

Goldratt entwickelte daraus das Critical Chain Project Management (CCPM), eine Methode, die das Hafenmeisterprinzip in die Projektsteuerung überträgt: Ressourcen werden sequentiell auf Projekte konzentriert statt parallel verdünnt. Das Staffelläuferprinzip, ein verwandtes Konzept aus dem CCPM, ergänzt die Idee: Aufgaben werden dynamisch weitergegeben, sobald ein Abschnitt fertig ist, statt an kalendergebundene Meilensteine geknüpft.

Im Hafenbeispiel ist der Engpass die Entladekapazität. Bei der parallelen Variante wird diese Kapazität auf drei Schiffe verteilt und damit verdünnt. Bei der sequentiellen Variante wird sie konzentriert auf jeweils ein Schiff. Der Durchsatz des Gesamtsystems steigt, weil die Kapazität dort wirkt, wo sie den größten Effekt hat.

In der agilen Softwareentwicklung ist dieses Prinzip als WIP-Limit bekannt: die bewusste Begrenzung von „Work in Progress". Teams, die ihre parallelen Aufgaben begrenzen, liefern nachweislich schneller als Teams, die alles gleichzeitig bearbeiten. Die Mechanik ist dieselbe wie im Hafen.

Warum wir uns trotzdem verzetteln

In der Theorie ist das Hafenmeisterprinzip offensichtlich. In der Praxis scheitert es regelmäßig an der Psychologie.

Die verschiedenen „Kapitäne" in einem Unternehmen, die Abteilungsleiter, Produktmanager und Vertriebsverantwortlichen, können sich nicht auf eine Priorität einigen. Jeder hält sein Schiff für das wichtigste. Man will niemanden warten lassen und lässt am Ende alle gleichzeitig warten. Das Ergebnis sind überlastete Teams, die an fünf Projekten arbeiten und keines davon rechtzeitig fertigstellen.

Die Opportunitätskosten dieser Gleichzeitigkeit werden selten erhoben. Wir sehen die Überlastung der Mitarbeiter. Wir sehen die Überstunden und die steigenden Krankheitstage. Aber wir sehen selten das Geld, das dem Unternehmen entgeht, weil Projekt A erst im Dezember statt im Juli fertig wird. Diese versteckten Kosten sind real, sie tauchen nur in keiner Bilanz auf.

In meinem Artikel Wenn der Job wackelt beschreibe ich Stephen Coveys Unterscheidung zwischen dem Circle of Concern und dem Circle of Influence. Die Führungskraft, die alle Projekte gleichzeitig laufen lässt, handelt aus dem Circle of Concern heraus: Sie versucht, es allen recht zu machen, und kümmert sich um Sorgen, die sie durch Priorisierung auflösen könnte. Die Führungskraft, die den Mut hat, zu sagen „Schiff eins zuerst", handelt aus dem Circle of Influence.

Fokus als Führungsaufgabe

Natürlich gibt es in der Realität Nuancen. Manchmal muss man auf Teile oder Prüfergebnisse warten, und es ist sinnvoll, die Lücke mit einem zweiten Thema zu füllen. Kein Prinzip ersetzt das Urteilsvermögen. Aber das Grundprinzip bleibt: Finish before you start.

Führung bedeutet hier, den Mut zur Priorisierung zu haben. Es bedeutet, den Kapitänen von Schiff zwei und drei zu erklären, warum sie kurz warten müssen, damit das Gesamtunternehmen schneller vorankommt. Das ist kein angenehmes Gespräch. Es erfordert die Fähigkeit, mit Widerstand umzugehen und bei der Entscheidung zu bleiben, auch wenn Druck aus verschiedenen Richtungen kommt.

In meinem Artikel Gewaltfreie Kommunikation und der Dreifach-Puffer beschreibe ich Techniken für genau solche Gespräche. Die Priorisierung selbst ist der leichte Teil. Die schwierige Führungsleistung liegt darin, sie zu kommunizieren.

Ein Impuls für Ihre Woche

Schauen Sie auf Ihre Projektliste. Wie viele Schiffe entladen Sie gerade gleichzeitig? Und wie viel schneller könnten Sie sein, wenn Sie Ihre Kräfte bündeln würden?

Es geht dabei selten um mehr Arbeitskraft. Es geht fast immer um eine Entscheidung: Welches Schiff legt als erstes ab?

Weiterführendes

• Eliyahu M. Goldratt: Das Ziel (Campus 2001) – Der Klassiker zur Theory of Constraints.
• Eliyahu M. Goldratt: Die kritische Kette (Campus 2002) – Anwendung der Engpasstheorie auf das Projektmanagement (CCPM).
• Mein Buch Peter mag keinen Frosch zum Frühstück (Amazon) – Das Hafenmeisterprinzip im Kontext von Führungsentscheidungen.