Johari-Fenster: Blinde Flecken erkennen

Warum Authentizität keine Wahl ist, sondern eine Notwendigkeit

In meiner Arbeit mit jungen Führungskräften begegnet mir ein Muster, das so verbreitet ist, dass es fast zum Standardprogramm gehört: Jemand übernimmt zum ersten Mal eine Leitungsrolle und baut sich, bewusst oder unbewusst, ein Bild davon auf, wie eine Führungskraft zu sein hat. Dieses Bild orientiert sich oft an Vorbildern, an Erwartungen der Organisation oder an populären Vorstellungen von Leadership. Was dabei entsteht, ist nicht selten eine Fassade.

Damit meine ich nicht, dass junge Führungskräfte absichtlich täuschen. Ich meine, dass sie eine Version von sich zeigen, die sie für angemessen halten, und eine andere Version verbergen, von der sie glauben, sie passe nicht zur Rolle. Das ist menschlich. Und es ist ein Problem.

Was zeigt das Johari-Fenster über Selbst- und Fremdwahrnehmung?

Um zu verstehen, warum Fassaden in der Führung nicht funktionieren, hilft ein Modell aus der Sozialpsychologie: das Johari-Fenster. Entwickelt wurde es 1955 von den amerikanischen Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham, der Name „Johari" setzt sich aus ihren Vornamen zusammen.

Das Modell teilt das Wissen über eine Person in vier Felder ein, basierend auf zwei Fragen: Was weiß ich selbst über mich? Und was wissen andere über mich?

Der öffentliche Bereich (links oben) enthält alles, was sowohl mir als auch meinem Gegenüber bekannt ist: mein Kommunikationsstil, meine offensichtlichen Stärken, mein sichtbares Verhalten.

Der blinde Fleck (rechts oben) enthält, was andere an mir wahrnehmen, ich selbst aber nicht: vielleicht eine Angewohnheit in Meetings, ein Tonfall unter Stress, eine Wirkung, die ich nicht beabsichtige.

Der verborgene Bereich (links unten), und hier wird es für Führung interessant, enthält alles, was ich über mich weiß, aber bewusst zurückhalte. Meine Unsicherheiten, meine Zweifel, meine persönlichen Überzeugungen. Das ist der Bereich der Fassade.

Der unbekannte Bereich (rechts unten) enthält, was weder mir noch anderen bewusst ist, unbewusste Muster, verborgene Potenziale, tiefliegende Prägungen.

Das Ziel gesunder Kommunikation und guter Führung ist, den öffentlichen Bereich zu vergrößern, durch Feedback (das den blinden Fleck verkleinert) und durch Selbstoffenbarung (die den verborgenen Bereich verkleinert).

Fassade ist nicht Diskretion

Eine wichtige Unterscheidung: Nicht alles muss geteilt werden. Natürlich gibt es Dinge, die am Arbeitsplatz privat bleiben dürfen und sollen. Meine persönlichen Sorgen, meine Beziehung, meine Gesundheit, das geht mein Team in den meisten Fällen nichts an. Das ist keine Fassade. Das ist gesunde Diskretion.

Eine Fassade entsteht dann, wenn ich aktiv ein Bild von mir aufbaue, das nicht dem entspricht, wer ich bin. Wenn ich im Meeting eine Sicherheit ausstrahle, die ich nicht empfinde. Wenn ich eine Meinung vertrete, die nicht meine ist. Wenn ich eine Rolle spiele, die nicht zu meiner Persönlichkeit passt.

Der Unterschied ist: Diskretion bedeutet, bestimmte Dinge nicht zu zeigen. Fassade bedeutet, etwas anderes zu zeigen als das, was ist.

Was passiert, wenn die Fassade bricht

Solange der Druck moderat ist, lässt sich eine Fassade aufrechterhalten. Aber Führung bedeutet Druck, und irgendwann kommt der Moment, in dem die Belastung so groß wird, dass die Fassade nicht mehr hält. Ein Konflikt eskaliert. Eine Deadline wird unhaltbar. Ein schwieriges Gespräch läuft aus dem Ruder.

In diesem Moment sieht das Team eine andere Person als die, die es zu kennen glaubte. Und genau das ist das Problem: nicht die Emotion an sich, sondern die Diskrepanz. Die Mitarbeitenden fragen sich: Wen habe ich eigentlich vor mir? War das bisher alles echt? Kann ich dieser Person vertrauen?

Vertrauen basiert auf Vorhersagbarkeit. Wir vertrauen Menschen, deren Verhalten wir einschätzen können. Wenn eine Führungskraft im Normalzustand souverän und kontrolliert wirkt, aber unter Druck plötzlich aggressiv oder hilflos reagiert, entsteht eine Verunsicherung, die tiefer geht als die einzelne Situation. Das Team verliert nicht das Vertrauen in die Kompetenz, es verliert das Vertrauen in die Person.

Die 93-Prozent-Realität

Es gibt eine vielzitierte Erkenntnis aus der Kommunikationsforschung: Ein erheblicher Teil der Informationen, die wir an andere senden, wird nicht über Worte vermittelt, sondern über Körpersprache, Tonfall und Gesichtsausdruck. Die oft genannte Zahl von 93 Prozent nonverbaler Kommunikation geht auf Untersuchungen von Albert Mehrabian zurück und wird in ihrer Absolutheit heute differenzierter betrachtet. Aber der Kern stimmt: Wir kommunizieren weit mehr, als uns bewusst ist.

Was bedeutet das für die Fassade? Dass sie löchrig ist, selbst wenn wir es nicht merken. Wir sind keine professionellen Schauspieler. Unsere Körpersprache, unsere Mikroexpressionen, unsere Stimmfarbe verraten ständig, was hinter der Fassade passiert. Unsere Mitarbeitenden nehmen das wahr, oft unbewusst, aber sie nehmen es wahr. Sie spüren, wenn etwas nicht stimmig ist. Und diese Unstimmigkeit erzeugt ein diffuses Unbehagen, das sich auf die Zusammenarbeit auswirkt.

Der einzige Weg: Authentizität

Wenn die Fassade langfristig nicht haltbar ist, wenn sie unter Druck bricht, wenn sie durch nonverbale Signale ohnehin durchscheinend ist, dann gibt es nur einen nachhaltigen Weg: Authentizität.

Authentizität in der Führung bedeutet nicht, alles zu sagen, was man denkt. Sie bedeutet nicht, seine Unsicherheiten bei jedem Team-Meeting auszubreiten. Sie bedeutet: Das, was ich zeige, stimmt mit dem überein, was ist.

Im Johari-Fenster heißt das: Den verborgenen Bereich dort zu verkleinern, wo er zur Fassade geworden ist. Nicht alles preisgeben, aber aufhören, etwas vorzuspielen.

Das hat konkrete Konsequenzen für junge Führungskräfte:

Es bedeutet, zugeben zu können, wenn man etwas nicht weiß, statt Kompetenz zu simulieren. Es bedeutet, den eigenen Führungsstil an der eigenen Persönlichkeit auszurichten, statt ein Ideal zu kopieren, das nicht passt. Und es bedeutet, unter Druck dieselbe Person zu sein wie im Normalzustand, weil es keine zweite Version gibt, die zum Vorschein kommen könnte.

Das ist nicht einfach. Es erfordert Selbstkenntnis, den Mut zur Verletzlichkeit und die Bereitschaft, sich mit den eigenen blinden Flecken auseinanderzusetzen. Aber es ist der einzige Weg zu einer Führung, der Menschen langfristig vertrauen.

Was ich in meinem Coaching dazu erlebe

Die Arbeit am Johari-Fenster, auch wenn ich es nicht immer so nenne, ist ein Kernbestandteil meiner Coaching-Praxis. Viele Führungskräfte kommen mit dem Gefühl, dass etwas nicht stimmt, ohne es genau benennen zu können. Oft zeigt sich: Sie haben über Jahre einen verborgenen Bereich aufgebaut, der immer mehr Energie kostet, um aufrechterhalten zu werden.

Die Arbeit besteht dann nicht darin, alles offenzulegen. Sie besteht darin, herauszufinden: Was davon ist gesunde Diskretion, und was davon ist eine Fassade, die mich Kraft kostet und mein Team verunsichert?

Die Antwort auf diese Frage ist der Anfang von authentischer Führung.

Weiterführendes

• Johari-Fenster (Wikipedia) – Hintergrund zum Modell von Joseph Luft und Harry Ingham (1955).