Strategie-Workshop: Der Mut zur großen Zahl

Beobachtungen aus einem Strategie-Workshop.

Warum Gehaltstransparenz Führungskräften Mut abverlangt

Zwei junge Unternehmer haben durch zwei Firmenübernahmen eine neue Unternehmensgruppe geformt. Zwei gewachsene Organisationen, zwei Kulturen, zwei Belegschaften, die vor nicht allzu langer Zeit noch unabhängig voneinander existierten. Und mittendrin zwei Eigentümer, die nicht nur operativ zusammenführen müssen, was rechtlich bereits zusammengehört, sondern auch eine gemeinsame Richtung vorgeben wollen.

Vor dem Workshop, den ich moderieren durfte, hatten die beiden eine Sorge. Sie hatten für die Gruppe ehrgeizige Ziele formuliert, wirklich ambitionierte Ziele. Und sie zögerten, diese in voller Klarheit mit der Gruppe zu teilen. Zu groß, zu viel, zu früh? Die Frage, die im Raum stand, war eine klassische Führungsfrage: Wie viel Wahrheit verträgt eine Organisation, die sich gerade erst findet?

Die überraschende Erkenntnis

Sie teilten die Ziele. In voller Höhe. Und das Gegenteil dessen geschah, was sie befürchtet hatten. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer reagierten nicht mit Schock, nicht mit Abwehr, nicht mit stillem Kopfschütteln. Sie reagierten mit Ernst, mit Energie, mit dem Gefühl: Wir werden ernst genommen. Die ambitionierte Zahl war keine Zumutung, sie war ein Vertrauensbeweis. Wer seine größten Ziele teilt, macht sich angreifbar. Und genau diese Angreifbarkeit wurde nicht ausgenutzt, sondern erwidert.

Für die beiden Eigentümer war das die eigentliche Überraschung des Tages. Nicht die später erarbeitete Strategie, nicht die abgeleiteten Maßnahmen, nicht einmal die neue Gestalt von Purpose, Mission und Vision. Sondern die Erfahrung: Transparenz über die eigenen Ambitionen ist nicht das Risiko, als das sie oft wahrgenommen wird. Sie ist der Hebel.

Die These

Viele Führungskräfte, gerade jüngere, die sich in übernommenen Organisationen erst legitimieren müssen, neigen dazu, ambitionierte Ziele erst dann zu kommunizieren, wenn sie sie für „gesichert" halten. Erst liefern, dann reden. Die Sorge dahinter ist meist doppelt verpackt: als Rücksicht auf die Mitarbeiter („wir wollen sie nicht überfordern") und als unternehmerische Vorsicht („wir wollen nicht unrealistisch wirken").

Meine Beobachtung: Was dabei als Schutz der Mitarbeiter auftritt, ist oft Schutz der eigenen Flanke. Denn wer seine ambitionierten Ziele nicht ausspricht, muss sich an ihnen auch nicht messen lassen. Das Zurückhalten großer Zahlen ist nicht nur Fürsorge, es ist auch Selbstschutz der Führung vor der eigenen Verbindlichkeit.

Transparenz über ambitionierte Ziele ist kein Risiko für die Organisation. Sie ist ein Risiko für die Führung, und genau deshalb so wirksam.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spüren sehr genau, ob ihnen die ganze Wahrheit zugetraut wird. Werden sie mit vorsichtigen Halbsätzen abgespeist, entsteht Misstrauen. Sie könnten die Zahlen verkraften; sie bekommen aber das Gefühl, nicht für voll genommen zu werden. Die ambitionierte Zahl, offen ausgesprochen, kehrt diese Dynamik um.

Was es braucht, damit Transparenz wirkt

Transparenz entsteht nicht durch Appell. Sie entsteht durch Rahmen. Drei Dinge waren in diesem Workshop entscheidend:

Erstens: Vorbereitung der Führung. In den Vorgesprächen ging es nicht darum, die Ziele kleinzurechnen, sondern darum, die beiden Eigentümer in ihrer Ambition zu stärken. Sie sollten die großen Zahlen nicht gegen ihre eigene Zurückhaltung durchsetzen müssen, sondern sie tragen können, innerlich geklärt, nicht nur rhetorisch geprobt.

Zweitens: Psychologische Sicherheit im Raum. Bevor strategische Inhalte besprochen werden, muss die Gruppe sich als Gruppe erleben. Ich habe den Workshop mit einer einfachen Übung eröffnet: Jede Person erzählte drei Dinge über sich, die die anderen nicht wussten, zwei davon wahr, eine erfunden. Die anderen mussten raten. Diese Übung wirkt auf mehreren Ebenen. Sie erzeugt Nähe ohne Pathos. Sie übt Verletzlichkeit in kleiner Dosis ein. Und sie verändert den Raum: Wer gerade etwas Persönliches geteilt hat, hört auch strategische Inhalte anders.

Drittens: Die umgekehrte Reihenfolge. Viele Strategieworkshops beginnen mit Purpose, Mission und Vision, und leiten daraus Ziele ab. Wir sind den umgekehrten Weg gegangen. Nach der Eröffnung teilten die Eigentümer zuerst ihre ambitionierten Ziele. Erst dann entwickelte die Gruppe, basierend auf dem Gehörten, gemeinsam Purpose, Mission und Vision. Das ist methodisch unbequem, aber ehrlich: Die Ziele wurden nicht hinter einer vorgelagerten Sinn-Erzählung versteckt, sondern nackt in den Raum gestellt. Die Gruppe konnte danach nicht nur zustimmen oder ablehnen, sondern den Sinn-Rahmen mitformen, in den diese Ziele passen sollen. Das macht aus Mitarbeitern Miteigentümer der Erzählung.

Was bleibt

Am Ende des Tages stand nicht nur eine geschärfte Strategie auf dem Flipchart. Es stand auch eine Erfahrung im Raum, die schwerer wiegt als jedes Maßnahmenpaket: Dass diese Gruppe, gerade erst aus zwei Firmen geformt, einen gemeinsamen ehrgeizigen Horizont tragen kann. Und dass dieser Horizont nicht schwächer wird, wenn man ihn teilt, sondern stärker.

Für die beiden Eigentümer war das eine Bestätigung ihres Weges. Für mich als Moderator war es eine Erinnerung daran, dass die wichtigste Arbeit in solchen Prozessen vor dem Workshop stattfindet, in der stillen Stärkung derjenigen, die den Mut aufbringen müssen, ihre ganze Wahrheit in den Raum zu stellen.

Wahre Transformation beginnt nicht dort, wo Führung die richtigen Antworten gibt. Sie beginnt dort, wo Führung die ehrlichen Fragen stellt, und die ehrlichen Zahlen teilt.

Weiterführendes

• Buffer: Transparente Gehälter in der Praxis – Eines der bekanntesten Praxisbeispiele für offene Gehaltsstrukturen.