Konfliktcoaching: Thomas-Kilmann-Modell

Vor einiger Zeit wurde ich beauftragt, bei der Konfliktlösung unter den Partnern einer renommierten Anwaltskanzlei in Süddeutschland zu unterstützen. Was ich dort erlebt habe, hat mich in einer Überzeugung bestärkt, die sich durch meine gesamte Coaching-Arbeit zieht: Konflikte werden nicht auf der Ebene gelöst, auf der sie sichtbar sind. Sie werden gelöst, wenn beide Seiten verstehen, was sich unter der Oberfläche verbirgt.

Wie Konfliktcoaching in einer Kanzlei abläuft

Schon bei der Vorstellungsrunde war die Anspannung greifbar, nicht nur zwischen den Partnern untereinander, sondern auch mir gegenüber. Das ist bei Konfliktcoachings nicht ungewöhnlich: Wer seit Monaten im Streit liegt, ist nicht sofort offen für jemanden, der von außen kommt und moderieren soll. Es gibt Misstrauen, es gibt die Frage, auf wessen Seite der Coach steht, und es gibt die Sorge, sich vor einem Fremden verletzlich zu zeigen.

In solchen Momenten ist eines entscheidend: dass ich als Coach auf Augenhöhe agieren kann. Senior Partner großer Kanzleien sind es gewohnt, Räume zu dominieren. Sie sind geschult darin, Argumente zu führen und Positionen zu verteidigen. Wenn ich in dieser Konstellation nicht in der Lage wäre, souverän und respektvoll, aber auch klar und direkt in den Dialog zu gehen, auch bei schwierigen Themen, auch vor Dritten, dann hätte der Workshop nicht funktioniert.

Das Thomas-Kilmann-Modell: Fünf Wege, mit Konflikten umzugehen

Um zu verstehen, was in einem Partnerschaftskonflikt passiert, hilft ein Modell aus der Konfliktforschung: das Thomas-Kilmann-Modell (TKI), entwickelt von den Psychologen Kenneth W. Thomas und Ralph H. Kilmann in den 1970er Jahren.

Das Modell beschreibt fünf grundlegende Konfliktstile, die sich aus zwei Dimensionen ergeben: Wie stark setze ich meine eigenen Interessen durch (Durchsetzungsvermögen)? Und wie stark berücksichtige ich die Interessen der anderen Seite (Kooperationsbereitschaft)?

Daraus entstehen fünf Stile:

Konkurrieren, hohes Durchsetzungsvermögen, geringe Kooperation. Die eigene Position wird durchgesetzt, notfalls auf Kosten der Beziehung. In Kanzleien ein häufiger Default-Modus: Juristisch geschulte Menschen sind trainiert darin, Positionen zu vertreten und durchzusetzen.

Vermeiden, geringes Durchsetzungsvermögen, geringe Kooperation. Der Konflikt wird umgangen, aufgeschoben oder ignoriert. In Partnerschaften führt das dazu, dass Probleme jahrelang schwelen, bis sie eskalieren.

Nachgeben, geringes Durchsetzungsvermögen, hohe Kooperation. Die eigenen Interessen werden zugunsten der anderen aufgegeben. Kurzfristig schafft das Frieden, langfristig erzeugt es Ungleichgewicht und Frustration.

Kompromiss, mittleres Durchsetzungsvermögen, mittlere Kooperation. Beide Seiten geben etwas auf. In vielen Organisationen der Standard, pragmatisch, aber oft unbefriedigend, weil niemand wirklich bekommt, was er braucht.

Zusammenarbeit, hohes Durchsetzungsvermögen, hohe Kooperation. Beide Seiten setzen sich für ihre Interessen ein und arbeiten gleichzeitig daran, die Interessen der anderen Seite zu verstehen und zu integrieren. Das ist der anspruchsvollste Stil, und der einzige, der in Partnerschaften langfristig tragfähige Lösungen hervorbringt.

Was in Kanzleien, und in vielen anderen Partnerschaften, typischerweise passiert: Beide Seiten pendeln zwischen Konkurrieren und Vermeiden. Man streitet hart um Positionen, zieht sich zurück, streitet wieder. Ein Kompromiss wird erzielt, hält aber nicht, weil die eigentlichen Bedürfnisse nicht adressiert wurden.

Der Eisberg: Was unter der Oberfläche liegt

Die eigentliche Arbeit im Workshop begann nicht mit dem Thomas-Kilmann-Modell. Sie begann mit einer Frage, die viel einfacher klingt, als sie ist: Was braucht die andere Seite wirklich?

Nicht: Was fordert sie? Nicht: Was sagt sie? Sondern: Was liegt unter der Oberfläche?

Hier kommt das Eisbergmodell ins Spiel, die Erkenntnis, dass in jedem Konflikt nur ein kleiner Teil sichtbar ist. Die ausgesprochenen Positionen, die Forderungen, die Argumente, das ist die Spitze des Eisbergs. Darunter liegen die Bedürfnisse, die Sorgen, die Verletzungen, die Ängste, die den Konflikt eigentlich antreiben.

In der Kanzlei sah das so aus: An der Oberfläche stritten die Partner über Zuständigkeiten, Mandatsverteilung, strategische Ausrichtung, alles sachliche Themen. Darunter lagen Fragen, die niemand ausgesprochen hatte: Werde ich als gleichwertiger Partner respektiert? Wird mein Beitrag gesehen? Habe ich Angst, an Einfluss zu verlieren? Fühle ich mich übergangen bei Entscheidungen, die mein Lebenswerk betreffen?

Der Moment, der alles veränderte

Der entscheidende Moment kam ungefähr zur Hälfte des Tagesworkshops. Unter meiner Anleitung begannen beide Seiten, sich die Bedürfnisse der jeweils anderen Seite anzusehen, und zwar ganzheitlich. Nicht nur das Ausgesprochene, sondern auch das Unausgesprochene. Nicht nur die Positionen, sondern die Sorgen und Verletzungen, die dahinterlagen.

Es war der Moment, in dem beide Partner zum ersten Mal verstanden, warum der andere so reagierte, wie er reagierte. Was sie überzeugte, waren nicht die Argumente, sondern die Bedürfnisse, die dahinter sichtbar wurden.

Ab diesem Punkt veränderte sich die Dynamik im Raum grundlegend. Die Anspannung wich. Die Stimmen wurden ruhiger. Die Gespräche wurden ehrlicher. Im Thomas-Kilmann-Modell gesprochen: Beide Seiten wechselten vom Konkurrieren in die Zusammenarbeit. Nicht auf meine Aufforderung hin, sondern weil gegenseitiges Verständnis den Raum dafür geschaffen hatte.

Ich sage manchmal: Ab diesem Moment hätte ich auch nach Hause fahren können. Die Lösung auszuformulieren war dann der leichte Teil. Die eigentliche Arbeit war getan, das gegenseitige Verstehen dessen, was unter der Wasseroberfläche lag.

Was dieses Coaching mich gelehrt hat

Drei Erkenntnisse aus dieser Arbeit begleiten mich seitdem:

Konflikte werden nicht durch bessere Argumente gelöst. In einer Kanzlei, in der beide Seiten hervorragende Argumentierer sind, sind die Argumente nie das Problem. Das Problem sind die unausgesprochenen Bedürfnisse und Verletzungen, die unter der Oberfläche schwelen. Solange diese nicht adressiert werden, dreht sich die Argumentation im Kreis, immer eleganter, aber nie zum Ziel.

Gegenseitiges Verständnis ist keine Schwäche. Für viele Führungskräfte, und ganz besonders für Juristen, fühlt es sich ungewohnt an, die Bedürfnisse der anderen Seite nicht als taktisches Instrument, sondern als echtes Anliegen zu behandeln. Aber genau dieser Moment des ehrlichen Hinschauens ist es, der die Dynamik verändert. Nicht als Technik, sondern als Haltung.

Augenhöhe ist Voraussetzung. Um in einem Raum mit Senior Partnern einer großen Kanzlei die schwierigen Fragen zu stellen, die Fragen nach Verletzungen, nach Ängsten, nach dem, was niemand aussprechen will, muss man als Coach auf Augenhöhe agieren können. Nicht arrogant, nicht unterwürfig, sondern mit der ruhigen Selbstsicherheit, die entsteht, wenn man selbst in vergleichbaren Rollen und Drucksituationen gestanden hat.

Wann Konfliktcoaching wirkt

Nicht jeder Konflikt braucht einen Coach. Aber wenn ein Konflikt so verfahren ist, dass die Beteiligten allein nicht mehr weiterkommen, wenn die Positionen verhärtet sind, das Vertrauen beschädigt ist und sachliche Gespräche in emotionale Sackgassen führen, dann braucht es jemanden von außen, der den Raum hält, die richtigen Fragen stellt und die Beteiligten anleitet, unter die Oberfläche zu schauen.

Das Thomas-Kilmann-Modell hilft dabei, die Dynamik zu verstehen. Das Eisbergmodell hilft, die tieferliegenden Bedürfnisse sichtbar zu machen. Aber am Ende ist es weder das Modell noch die Methode, die den Unterschied macht. Es ist der Moment, in dem ein Mensch zum ersten Mal wirklich versteht, warum sein Gegenüber so handelt, wie er handelt.

Ab diesem Moment wird Zusammenarbeit möglich.

Weiterführendes

• Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (Kilmann Diagnostics) – Offizielle Quelle zum TKI mit den fünf Konfliktstilen.