Peter-Prinzip: Warum niemand zurückgeht

Es gibt ein Phänomen in Unternehmen, das fast jeder kennt, aber überraschend wenige beim Namen nennen: Menschen werden befördert, bis sie eine Stelle erreichen, auf der sie nicht mehr erfolgreich sind. Sie sind dort nicht aufgehoben, weil die neue Stelle etwas anderes verlangt als das, was sie dorthin gebracht hat.

Der kanadische Psychologe Laurence J. Peter hat dieses Phänomen Ende der 1960er Jahre beschrieben und mit einer Beobachtung zugespitzt, die bis heute unbequem ist: In Hierarchien neigt jeder Mitarbeiter dazu, bis zu seinem Level der Inkompetenz aufzusteigen. Peter formuliert es so: Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen.

Das klingt zynisch. Ist es auch, ein wenig. Aber bevor man sich an der Formulierung stört, lohnt es sich, genauer hinzuschauen. Denn das Peter-Prinzip beschreibt im Kern ein Systemversagen, das fälschlicherweise den Individuen zugeschrieben wird.

Warum kaum jemand eine Beförderung zurückgibt

Bevor ich in die Mechanik einsteige, möchte ich eines betonen, das mir als Coach wichtig ist: Es sind nie die Personen allein, die „scheitern". Es ist immer die Kombination aus Stelle und Person, die nicht zu den gewünschten Ergebnissen führt. Ich habe in meiner eigenen Karriere in internationalen Konzernen immer wieder erlebt, was passieren kann, wenn jemand, der auf einer Stelle nicht funktioniert hat, in eine andere Rolle wechselt und dort auf einmal aufblüht.

Das passiert häufiger, als man denkt; es ist eher die Regel als die Ausnahme. Die Frage ist also nicht, ob ein Mensch kompetent ist, sondern ob die Rolle zu dem passt, was er mitbringt.

Wie ein „Peter" entsteht

Die Mechanik ist einfach und nachvollziehbar: Eine Fachkraft erbringt über Jahre hervorragende Leistungen. Irgendwann stellt sich, für die Person selbst und für die Organisation, die Frage nach mehr Verantwortung. Eine Beförderung. Mehr Budget, mehr Mitarbeiter, größere Projekte, höherer Umsatz.

In vielen Fällen zeigt sich, dass das Vertrauen berechtigt war. Die Person wächst in die neue Rolle hinein. Aber irgendwann, bei jedem Menschen an einem anderen Punkt, kommt eine Beförderung, bei der die neuen Anforderungen fundamental andere Kompetenzen verlangen als die bisherigen.

Der klassische Fall: Ein ausgewiesener Fachexperte, der beste Analyst der Abteilung, die brillanteste Ingenieurin im Team, soll auf einmal ein Team führen. Fachlich gibt es keine Fragen. Aber ein Team aus Analysten zu führen ist eine völlig andere Kompetenz als selbst der beste Analyst zu sein. Mitarbeiter motivieren, entwickeln, Konflikte moderieren, Prioritäten setzen, delegieren: Das hat mit der fachlichen Exzellenz, die zur Beförderung geführt hat, wenig zu tun.

Wenn es dann nicht läuft, entsteht eine Situation, die für alle Beteiligten belastend ist. Die Führungskraft spürt, dass sie an ihre Grenzen stößt. Das Team merkt es. Die Ergebnisse lassen nach.

Die drei Kosten, die niemand ausspricht

Und hier beginnt das eigentliche Problem: nicht die Fehlbesetzung selbst, sondern die Tatsache, dass es fast nie einen Weg zurück gibt. Ich habe in meiner gesamten Karriere nur extrem selten erlebt, dass eine Führungskraft im selben Unternehmen auf ihre vorherige Stelle zurückgekehrt ist. Der Grund dafür liegt nicht in der Organisation. Er liegt in drei Kostenarten, die zusammen eine unsichtbare Mauer bilden.

Die erste Kostenschicht ist finanziell. Eine Beförderung geht fast immer mit einer Gehaltserhöhung einher. Ein Schritt zurück bedeutet weniger Gehalt, und das in einer Lebensphase, in der finanzielle Verpflichtungen gewachsen sind.

Die zweite Kostenschicht ist die Wahrnehmung im Unternehmen. Wer befördert wurde und zurücktritt, wird, ob berechtigt oder nicht, als gescheitert wahrgenommen. In den meisten Unternehmenskulturen ist das ein Stigma, das sich nicht mehr abschütteln lässt.

Die dritte Kostenschicht ist die am wenigsten besprochene und oft die schwerste: die Wahrnehmung zu Hause. Der Partner, die Familie, das soziale Umfeld haben die Beförderung mitgefeiert. Ein Rückschritt ist nicht nur ein berufliches Eingeständnis, er berührt die Identität.

Das Peter-Prinzip ist deshalb so hartnäckig, weil ein Rückschritt diese drei Kosten gleichzeitig auslöst. Und weil die meisten Menschen verständlicherweise lieber auf einer Stelle bleiben, die nicht passt, als diesen dreifachen Preis zu zahlen.

Was Organisationen tun können

Ich habe es in meiner Karriere genau einmal erlebt, dass ein Unternehmen dieses Problem klug gelöst hat. Dort wurde bei Beförderungen eine Probezeit vereinbart, ohne sofortige Gehaltsanpassung. Die Person konnte die neue Rolle ausprobieren. Wenn es funktionierte, wurde der Schritt formell abgeschlossen. Wenn nicht, konnte sie ohne Gesichtsverlust auf die bisherige Stelle zurückkehren.

Das klingt simpel. Es verändert aber die gesamte Dynamik: Die Beförderung wird zum Experiment statt zum Einbahnstraßen-Aufstieg. Der Druck sinkt. Die Ehrlichkeit steigt. Und die Organisation bekommt bessere Informationen darüber, ob eine Person in der neuen Rolle wirklich aufgeht, bevor die drei Kosten die Mauer unüberwindbar machen.

Ich empfehle dieses Modell Personalabteilungen regelmäßig. Und auch selbstbewussten Nachwuchsführungskräften, die den nächsten Karriereschritt anstreben: Einen Chefsessel zu sehen ist nicht dasselbe, wie die Entscheidungen aus diesem Sessel treffen zu müssen.

Was Coaching hier leisten kann

Als Coach begegnen mir beide Seiten des Peter-Prinzips. Menschen, die spüren, dass ihre aktuelle Rolle nicht mehr passt und nicht wissen, wie sie das ändern können, ohne die drei Kosten zu zahlen. Und Menschen, die vor einer Beförderung stehen und unsicher sind, ob sie der neuen Rolle gewachsen sind.

In beiden Fällen geht es nicht um Kompetenz im klassischen Sinne. Es geht um Passung. Um die ehrliche Frage: Was kann ich, was will ich, und was verlangt diese Rolle wirklich? Nicht die Hochglanz-Stellenbeschreibung, sondern der tatsächliche Alltag in dieser Position.

Coaching kann hier einen Raum bieten, der in der Organisation selten existiert: einen Raum, in dem diese Fragen ehrlich gestellt werden können, ohne dass die Antwort sofort Konsequenzen hat. Einen Raum, in dem „Ich bin mir nicht sicher, ob das die richtige Rolle für mich ist" kein Eingeständnis von Schwäche ist, sondern ein Zeichen von Reife.

Ein Wort zu Peter und Petra

Laurence Peter hat sein Prinzip nach sich selbst benannt. Aber es gibt einen Grund, warum der Name „Peter" treffender ist als „Petra", und er liegt nicht am Entdecker. Es sind nach wie vor häufiger Männer, die den nächsten Karriereschritt selbstbewusst anstreben, ohne ausreichend selbstkritisch zu prüfen, ob die neue Rolle wirklich zu ihnen passt. Frauen hingegen verkaufen sich oft unter Wert; ein Phänomen, das als Paula-Prinzip bekannt ist. Sie könnten die neuen Aufgaben häufig erfüllen, zögern aber, weil sie auf keinen Fall zu einem „Peter" werden wollen.

Vielleicht ist dieses Zögern manchmal klüger, als es auf den ersten Blick aussieht.

Mein Fazit

Laurence Peter schließt sein Buch mit dem etwas provokanten Rat, man solle seine Energie vielleicht besser auf die Vermeidung einer Karriere verwenden. Diesem Fazit kann ich mich nicht anschließen. Aber ich möchte es so formulieren: Karriere in einem Unternehmen funktioniert am besten, wenn man sie nicht zu stark will. Solange man das tut, was man kann und was einem Freude macht, und dabei die innere Unabhängigkeit bewahrt, können Karriereschritte die natürliche Folge sein. Ich würde aber davon abraten, sie als Selbstzweck zu sehen.

Denn dann verliert man die Selbstkritik. Und ohne Selbstkritik wird aus jedem irgendwann ein Peter.

Weiterführendes

• Laurence J. Peter & Raymond Hull: Das Peter-Prinzip (Rowohlt 1988) – Das Originalwerk zur Mechanik von Beförderungen in Hierarchien.
• Mein Buch Peter mag keinen Frosch zum Frühstück (Amazon) – Dieser Artikel basiert auf einem Kapitel daraus.