Wenn der Job wackelt: Circle of Influence

In meinen Coachings mit Führungskräften aus dem Maschinenbau, der Automobil- und der Stahlindustrie gibt es ein Thema, das seit Monaten in fast jeder Sitzung auftaucht: Arbeitsplatzsicherheit. Nicht als abstraktes Schlagwort, sondern als konkrete, persönliche Angst.

Die deutsche Industrie hat 2025 über 124.000 Stellen abgebaut. Die Automobilbranche allein verlor rund 50.000 Jobs, der stärkste Rückgang aller großen Industriebranchen. Im Maschinenbau fielen 22.000 Stellen weg. Für 2026 erwarten Experten keine Entspannung. Die Zahlen sind nicht abstrakt. Hinter jeder Zahl steht ein Mensch, der morgens aufwacht und nicht weiß, ob seine Stelle in drei Monaten noch existiert. Oder ein Mensch, der genau diese Entscheidung für andere treffen muss.

In meiner Coaching-Praxis begegne ich beiden Seiten, oft in derselben Woche. Auf der einen Seite die Führungskraft, die um ihren eigenen Job bangt. Auf der anderen Seite die Führungskraft, die den Auftrag hat, Personal in ihrem Team abzubauen. Beide Seiten sind belastend. Beide erfordern unterschiedliche Ansätze.

Teil 1: Wenn der eigene Job unsicher ist

Die Angst vor dem Jobverlust ist eine der lähmendsten Emotionen, die es im Berufsleben gibt. Sie frisst Energie, sie zerstört den Schlaf, sie vergiftet die Konzentration. Und das Tückische: Sie verstärkt sich selbst. Wer Angst hat, seinen Job zu verlieren, performt schlechter und erhöht damit die Wahrscheinlichkeit, entlassen zu werden.

Was ich in diesen Situationen mit meinen Klienten als Erstes mache, ist ein einfaches, aber wirkungsvolles Modell: den Circle of Influence nach Stephen Covey.

Circle of Influence und Circle of Concern

Stephen Covey beschreibt in seinem Buch The 7 Habits of Highly Effective People (1989) zwei Kreise, die unser Verhalten bestimmen. Der äußere Kreis ist der Circle of Concern: alles, was uns beschäftigt, was uns Sorgen macht, was uns betrifft. Die Konjunktur. Die Entscheidungen des Vorstands. Die Auftragslage der Branche. Die politische Lage. All das sind reale Sorgen, aber wir haben auf die meisten dieser Dinge keinen Einfluss.

Der innere Kreis ist der Circle of Influence: alles, was wir tatsächlich beeinflussen können. Unsere eigene Leistung. Unsere Sichtbarkeit im Unternehmen. Unsere Netzwerke. Unsere Weiterbildung. Die Qualität unserer Arbeit. Die Art, wie wir mit Unsicherheit umgehen.

Coveys zentrale Erkenntnis: Wer seine Energie auf den Circle of Concern konzentriert, also auf Dinge, die er nicht beeinflussen kann, dessen Circle of Influence schrumpft. Die Angst wächst, die Handlungsfähigkeit sinkt. Wer sich hingegen auf den Circle of Influence konzentriert, erlebt das Gegenteil: Der Kreis des Einflusses wächst, weil man aktiv handelt, statt passiv zu sorgen.

Das klingt in der Theorie einfach. In der Praxis, wenn man nachts wach liegt und sich fragt, ob man in drei Monaten noch einen Job hat, ist es enorm schwer. Genau deshalb ist es eine Coaching-Aufgabe, nicht nur ein Buchkapitel.

Was das konkret bedeutet

Im Coaching gehen wir gemeinsam durch, was im Circle of Concern und was im Circle of Influence liegt. Das Ergebnis überrascht viele Klienten: Sie stellen fest, dass sie den Großteil ihrer mentalen Energie für Dinge aufwenden, die sie nicht verändern können, etwa die Entscheidungen der Geschäftsführung, den Zustand der Branche, die Gerüchte in der Kantine. Gleichzeitig vernachlässigen sie die Dinge, die sie sehr wohl beeinflussen können: ihre Sichtbarkeit bei Entscheidern, ihre Positionierung im Unternehmen, ihre Optionen auf dem externen Arbeitsmarkt.

Die Verschiebung der Aufmerksamkeit vom Circle of Concern zum Circle of Influence ist kein Trick. Sie ist eine bewusste Entscheidung, die sofort wirkt: Die Angst wird nicht verschwinden, aber die Handlungsfähigkeit kehrt zurück. Und mit der Handlungsfähigkeit kommt etwas, das in Zeiten der Unsicherheit unbezahlbar ist: das Gefühl, nicht Opfer der Umstände zu sein, sondern aktiv an der eigenen Zukunft zu arbeiten.

Teil 2: Wenn man selbst entlassen muss

Die andere Seite des Tisches ist nicht weniger belastend. Führungskräfte, die den Auftrag haben, Personal abzubauen, tragen eine Last, über die selten gesprochen wird. Die Entscheidung ist oft nicht ihre eigene; sie kommt von oben. Aber das Gespräch müssen sie führen. Dem Menschen gegenübersitzen. In die Augen schauen. Die Worte aussprechen.

In meinem Artikel Erst der Gedanke, dann das Gefühl habe ich beschrieben, wie ich selbst einmal in genau dieser Situation stand und wie schwer mich die Angst vor dem Urteil anderer gelähmt hat. Diese Erfahrung ist der Grund, warum ich dieses Thema im Coaching so ernst nehme.

Was ich mit Führungskräften vor dem Kündigungsgespräch durchgehe

Wenn ein Klient vor einem Trennungsgespräch steht, arbeiten wir an drei Dingen:

Erstens: Schnell zum Punkt kommen. Das ist der Punkt, an dem die meisten Führungskräfte scheitern, nicht aus Kälte, sondern aus Mitgefühl. Sie beginnen das Gespräch mit Smalltalk, sie reden um den heißen Brei, sie hoffen, dass der Mitarbeiter es von selbst versteht. Das ist gut gemeint, aber grausam. Je länger die Einleitung, desto größer die Angst auf der anderen Seite. Der Mensch spürt, dass etwas kommt, und die Ungewissheit ist schlimmer als die Nachricht selbst. Meine Empfehlung: Innerhalb der ersten zwei Minuten die Kernbotschaft aussprechen. Klar, direkt, ohne Umschweife.

Zweitens: Nicht rechtfertigen. Das ist kontraintuitiv, aber entscheidend. Viele Führungskräfte verfallen in einen Rechtfertigungsmodus: Sie erklären die wirtschaftliche Lage, die Auftragssituation, die strategische Neuausrichtung. Das ist sachlich richtig, aber im Moment des Gesprächs falsch. Denn der Mensch, der gerade erfährt, dass er seinen Job verliert, hört keine Argumente. Zweitens: Nicht rechtfertigen. Das ist kontraintuitiv, aber entscheidend. Viele Führungskräfte verfallen in einen Rechtfertigungsmodus: Sie erklären die wirtschaftliche Lage, die Auftragssituation, die strategische Neuausrichtung. Das ist sachlich richtig, aber im Moment des Gesprächs falsch. Denn der Mensch, der gerade erfährt, dass er seinen Job verliert, hört keine Argumente. Er hört nur: „Du bist es nicht wert." Jede Rechtfertigung klingt wie eine Verteidigung, und Verteidigung impliziert Schuld. Stattdessen: Die Entscheidung als Tatsache benennen, nicht als Ergebnis einer Argumentation. Jede Rechtfertigung klingt wie eine Verteidigung, und Verteidigung impliziert Schuld. Stattdessen: Die Entscheidung als Tatsache benennen, nicht als Ergebnis einer Argumentation.

Drittens: Empathie zeigen, echt, nicht als Technik. Das bedeutet nicht, den eigenen Schmerz in den Vordergrund zu stellen. Es bedeutet, dem anderen Menschen Raum zu geben. „Ich verstehe, dass das ein Schock ist. Nehmen Sie sich die Zeit, die Sie brauchen." Keine Phrasen, kein „Das ist auch für mich schwer" (das dreht das Gespräch um). Sondern echtes Hinhören und die Bereitschaft, die Stille auszuhalten, die nach der Nachricht entsteht.

Warum wir das Gespräch üben

Der wichtigste Schritt im Coaching ist, dass wir das Trennungsgespräch durchspielen. Ich übernehme die Rolle des Mitarbeiters, der Klient führt das Gespräch. Wir machen das nicht einmal, sondern zwei- oder dreimal, mit unterschiedlichen Reaktionen meinerseits: ruhig, emotional, konfrontativ.

Warum? Weil das, was man einmal erlebt hat, beim nächsten Mal deutlich einfacher ist. Die Situation verliert einen Teil ihres Schreckens, wenn man sie in einem geschützten Raum durchgespielt hat. Der Klient weiß dann, wie sich die Worte anfühlen, wenn man sie ausspricht. Er weiß, wie er reagiert, wenn der Mitarbeiter weint, wütend wird oder schweigt. Und er weiß, dass er es kann; weil er vorbereitet ist, nicht weil er hart genug wäre.

Zwei Seiten, ein Prinzip

Was beide Seiten, die Angst vor dem eigenen Jobverlust und die Belastung, andere entlassen zu müssen, verbindet, ist Coveys Grundprinzip: Fokussieren Sie sich auf das, was Sie beeinflussen können.

Für die Führungskraft, die um ihren Job bangt: Sie können die Konjunktur nicht ändern. Aber Sie können Ihre Sichtbarkeit erhöhen, Ihr Netzwerk pflegen und Ihre Optionen vorbereiten.

Für die Führungskraft, die entlassen muss: Sie können die Entscheidung nicht rückgängig machen. Aber Sie können dafür sorgen, dass das Gespräch so geführt wird, dass der andere Mensch seine Würde behält. Und das ist keine Kleinigkeit – es ist der Unterschied zwischen einer Erfahrung, die traumatisiert, und einer, die zwar schmerzhaft ist, aber nicht zerstört.

Weiterführendes

• FranklinCovey: Habit 1 – Be Proactive (Circle of Influence) – Offizielle Quelle zum Modell von Stephen R. Covey.
• Stephen R. Covey: The 7 Habits of Highly Effective People (Free Press 1989) – Circle of Influence und Circle of Concern stammen aus Habit 1, „Be Proactive".